Realita některých podřízených - život jako neustálá hodina aerobiku

V oblasti "kultura organizace" vzniklo tzv. manažerské paradigma, tedy přesvědčení o tom, že vedoucí nemusí být odborník, stačí, když bude manažerem. Stačí to? K čemu to může vést?

Už roky sama sobě a svým známým slibuji, že napíšu tento článek, ale stále mě nanapadalo vhodné aranžmá a design textu. Původně článek měl být o tom, jak lidé v převážně dělnických profesích velmi často marodí a také bývají na úřadě práce. A o tom, jaké na sebe stavíme mnohdy nesmyslně náročné požadavky. Vinit jsem z toho nechtěla je, ale společnost, především manažery, kteří takové lidi často až nelidsky honí, takže člověk pak šťastně upadne do nemoci, aby si alespoň trochu odpočinul, pak do dlouhodobé nemoci, a následně ztratí práci. 

Jistě znáte ze svého okolí, že pro nemálo lidí je standardní, že pracují a studují dvě vysoké školy, a pak se diví, proč jednoho dne nevstanou z postele a stěží zvládnou i sebeobsluhu a nákup potravin. 

Také jsem si chtěla pozitivně přeznačkovat chování, které je v mé společenské vrstvě často označováno ne příliš lichotivě. Lidé s vysokoškolským vzděláním nemají mnoho porozumění pro dělníky, kterým nezbyde nic jiného v rámci zachování jejich zdraví, než aby se uchýlili (především nevědomě, ne jako simulantství!) do nemoci a tak si odpočinuli od obtížných pracovních podmínek, zatímco my vysokoškoláci si často vyjednáme slušné pracovní podmínky, třeba volnou pracovní dobu - což podotýkám, může být i bič na zaměstnance, protože je hodnocen podle odvedené práce, ne podle doby strávené v zaměstnání.

Mnozí zaměstnanci jsou totiž nuceni celou pracovní dobu kmitat a pracovat tak, jak je běžné pouze z posilovny nebo z hodiny aerobiku - a jak je zřejmé, taková náročná hodina se za den dá zvládnout pouze jedna.

Že tomu tak nemusí být, ukazuje moje zkušenost z Irska. Orientace na výkon je doménou firem v podnikatelském sektoru, řekl mi na úvod šéf irské neziskové organizace pro oběti mučení, kam jsem se přihlásila na stáž. U nás v naší neziskové organizaci se zaměřujeme na lidské vztahy, řekl.

I v oblasti sociálních služeb se péče o lidi, myšleno pracovníky organizace, dlouho nebyla prioritou. Vedoucí např. terénních sociálních služeb často říkali, že tato práce se dá dělat tak rok, dva, následně že pracovník vyhoří a odchází do nemoci, na úřad práce nebo do jiného zaměstnání - a s lidmi fakt už nechce pracovat.

Není to škoda? A kde se bere to přesvědčení nadřízených, že o zaměstnance není potřeba pečovat, vytvářet mu lidské a důstojné pracovní podmínky?

Často poznáte takového nadřízeného právě podle toho, že je vidět, že netuší, čím daný podřízený prochází, co musí zvládnout a jak náročná je jeho pracovní pozice. Je vidět, že vedoucí sám tuto cestu neprošel. Slyšela jsem, že v jistém řetězci na rychlé občerstvení, kteří mnozí budou hanět pro jejich kaloricky náročná jídla, musí každý vedoucí zaměstnanec projít všemi pracovními pozicemi, včetně uklízení toalet. A je to užitečné, vědět, co každá pozice obnáší. Umíme se sice vcítit do druhých lidí, ale projití podobnou zkušeností nám v empatii může pomoci ještě více.

Vyprávěla mi i jedna známá, že v práci ji dávala úkoly i její přímá nadřízená i vedoucí organizace a dávala jí je současně, což ji nijak nevyvedlo z míry, a jednoduše se zeptala, který z úkolů má splnit. Ale mnoho ostatních lidí by to mohlo uvést do stresu.

Takže pokud se vrátím k otázce z úvodu, zda vedoucí musí být odborníkem v dané oblasti nebo stačí, aby byl odborníkem v managementu, je zřejmé, že odpověď není jednoznačná. Určitě znáte mnoho vedoucích, kteří jsou skvělými managery na svém místě a současně nejsou odborníky v oboru, umí dobře vést lidi.

Mnohým dalším vedoucím zase pomáhá, že jsou odborníky v dané oblasti a sami na sobě si vyzkoušeli, jak vypadá a jaké nároky má daná profese a pracovní pozice.

A určitě je fajn chápat, že když lidé upadají do nemoci, že i z hlediska makroekonomického je výhodnější, zvolnit v pracovním procesu a udržet je na trhu práce, než je svými neúměrnými nároky uvrhnout do syndromu vyhoření, do nemoci a do nezaměstnanosti,

Závěrem bych uvedla příklad zakladatele pozitivní psychologie, 31. nejcitovanějšího psychologa 20. století, Martina Seligmana, který pracoval jako vedoucí kliniky. Když se kolem oběda procházel po klinice, potkal kolegyni lékařku a ptal se jí, jaký byl oběd. Odpověděla mu, že žádný, že neúnavně pečuje o své pacienty. Martin Seligman jí odpověděl, že ještě jednou mu dá podobnou odpověď, tak ji propustí. Lékař, který se nedokáže postarat o své potřeby, nemůže dobře léčit pacienty, řekl.

Jen podotýkám, že pozitivní psychologie neznamená, že se realita natírá narůžovo nebo na pozitivno, jde o vědomé soustředění se psychologů i na tzv. pozitivní aspekty lidského nitra (optimismus, nezdolnost, empatie, radost), v opozici vůči patologizaci a převažujícímu soustředění se na poruchy a odchylky.

To, že pracovitost nespočívá v sezení v práci ilustruje případ jednoho manželského páru, skladatele a textaře. Jeden z nich prý už v 6.00 ráno seděl ve studiu a skládal texty, zatímco druhý se aktivně zajímal o okolí a rád si pospal do oběda. Pak se zvedl a napsal geniální píseň. No, nedopřáli bychom mu ten čas, aby napsal více tak geniálních písní?